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La Faillite de la pensée managériale: Lost in management, vol. 2

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La Faillite de la pensée managériale: Lost in management, vol. 2 Commentaires clients:

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24 internautes sur 25 ont trouvé ce commentaire utile.
5Une réflexion stimulante sur le management des organisations
Par Philippe Korda
Après “Lost in management”, François Dupuy approfondit encore son exploration des pratiques de direction des grandes entreprises.Son regard froid de grand sociologue des organisations est sans pitié. Il pointe par exemple :- “l’inculture spécifique” qui remplace chez beaucoup de dirigeants la culture générale,- la “connaissance ordinaire” qui fonde trop souvent les décisions en lieu et place d’une recherche de connaissance approfondie du fonctionnement des organisations,- les “valeurs” proclamées, en réalité utilisées comme moyen de culpabiliser les salariés non alignés avec “l’intérêt général”, et qui dispensent d’observer les situations concrètes dans lesquels ceux-ci sont placés en tant qu’acteurs dans un système,- …. et bien d’autres dérives du management, liées à l’absence de maîtrise des sciences sociales par les dirigeants, les managers, les consultants et les business schools.Le propos est brillant, les exemples convaincants, le ton mordant et souvent même délibérément provocateur : on sent que l’auteur défie ses adversaires, prêt à de vifs débats pour défendre bec et ongles l’œuvre de Crozier, la théorie de la rationalité limitée des acteurs et les sciences sociales en général.On peut ne pas totalement souscrire à la démonstration : c’est mon cas, car je suis convaincu – et pas seulement par l’expérience – que les comportements des salariés ne sont pas uniquement dictés par des motivations rationnelles, mais aussi par exemple par la quête de sens, l’esprit d’équipe ou les qualités de leurs leaders, sujets écartés d’un revers de main par l’auteur.Mais c’est justement un des grands mérites de ce livre, du fait de son caractère à la fois profond et polémique, que d’inciter à la réflexion, au partage et au débat.Si vous dirigez une organisation ou travaillez dans le conseil en management, préparez-vous à être amusé(e), interpellé(e), parfois choqué(e), peut-être outré(e), mais forcément captivé(e) !

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5Excellent, as usual
Par Blacknano
Livre après livre, François Dupuy n’en finit pas d’essayer d’apporter un peu de raison et de rationalité dans la compréhension dule monde si déconcertant des organisations.En 2005, dans “La fatigue des élites”, il analysait l’impact sur les cadres des nouvelles organisations, plus coopératives, mais aussi, du même coup, plus conflictuelles . En 2011, il récidivait avec “Lost in management”, dans lequel il montrait qu’à force de multiplier les outils de contrôle (reportings, modes opératoires, normes qualité, processus, etc.), les entreprises en arrivaient à ne plus contrôler grand-chose .Dans son dernier opus, F. Dupuy cherche à remonter à la source intellectuelle de ces pratiques, tant il est vrai qu’une pratique n’est jamais qu’une théorie qui s’ignore. S’appuyant sur la notion de « connaissance ordinaire » proposée par Christian Morel , il passe en revue un certain nombre d’idées sévissant dans le monde du management, qui confondent allègrement le réel et l’observable (nous observons tous que le soleil tourne autour de la Terre, ça n’est pas pour autant que c’est la réalité).La confusion entre organisation et structureLes sociologues font la distinction entre la structure et l’organisation. La première est constituée de l’ensemble des organigrammes, processus et règles de l’entreprise. C’est la partie visible, et par là même superficielle, de l’entreprise. Dede même qu’une vitrine ne montre qu’une petite partie de la boutique, la structure ne dévoile que la partie émergée de l’iceberg, et ne dit pas grand-chose du fonctionnement concret de l’organisation. Qui est capable de deviner le métier ou le fonctionnement d’une entreprise à la seule lecture de ses organigrammes ?A l’autre bout, l’organisation Au sens des sociologues, l’organisation est l’ensemble des arrangements et des stratégies que les acteurs déploient pour atteindre leurs enjeux. L’organisation Ils ne sont évidemment pas immédiatement perceptibles, mais constituent pourtant la réalité profonde de l’entreprise., même si elle n’est pas immédiatement perceptible. Inversement, la structure – organigrammes, processus, règles – en représente la version officielle. Mais, de même qu’une vitrine ne montre qu’une petite partie de la boutique, la structure ne dévoile que la partie émergée de l’iceberg, et ne dit pas grand-chose du fonctionnement concret de l’organisation. Qui est capable de deviner le métier ou le fonctionnement d’une entreprise à la seule lecture de ses organigrammes ?Cette confusion entre les deux notions, qui conduit à enchaîner les restructurations dans le vain espoir de changer les organisations, est l’archétype de la connaissance ordinaire et des impasses auxquelles elle conduit.Adoubement ne vaut pas pouvoirMichel Crozier et ses successeurs ont définitivement montré que le pouvoir ne se confond pas avec la hiérarchie. N’importe qui a déjà eu affaire à un employé tatillon ou une secrétaire revêche sait que ces deux personnes ont infiniment plus de pouvoir que ce que leur « grade » le laisserait supposer. Le pouvoir est une relation avant d’être un statut (on n’est chef de rien du tout lorsqu’on est tout seul), et consiste à maîtriser quelque chose d’important pour son interlocuteur : l’accès au chef, aux ressources, la capacité à mettre le dossier au-dessus de la pile, le monopole d’une expertise ou d’un nœud de communication, etc.Les entreprises s’incapacitent en croyant ingénument qu’il suffit d’adouber quelqu’un « manager », « chef de projet » ou « directeur » pour lui attribuer du pouvoir, lesquels « chefs » découvrent souvent douloureusement qu’il n’en est rien : « Jamais la question de la capacité d’action de celui qui est en charge de la mission n’est posée. Elle est même soigneusement évitée, car la poser déclencherait des conflits de territoires ou de compétences. »L’intérêt général ou l’intérêt du général ?Il existerait un prétendu « intérêt général » de l’organisation, notion floue et abstraite, supposée suffisante pour régler les inévitables litiges que ne manque pas de susciter la rencontre des intérêts « particuliers ». Bien entendu, cette fiction n’existe pas plus que les autres.Admettons une fois pour toute qu’une organisation, comme tout ensemble humain, regroupe une multitude d’intérêts spécifiques, et que le vrai leadership, loin de ressembler à la liste à la Prévert des « référentiels de compétences » qu’affectionne le monde du management, consiste précisément à être capable de faire suffisamment coopérer ces intérêts pour fabriquer des compromis collectifs acceptables.Les valeurs ont-elles de la valeur ?« Depuis une bonne vingtaine d’années, le discours sur les valeurs envahit le monde de l’entreprise comme celui de la politique. » Les dirigeants sentent bien qu’ils ont de moins en moins de contrôle sur leurs organisations. Les valeurs deviennent alors une sorte de tentative un peu désespérée d’en appeler à un « sursaut » des collaborateurs. En réalité, elles ne font que traduire davantage « le faible ancrage des slogans dans la réalité. Les valeurs peuvent même amener les salariés à considérer que ceux qui les gouvernent ignorent tout de leur réalité ou ne s’en préoccupent guère. »Car évidemment, le problème des valeurs n’est pas les valeurs en elles-mêmes qui, somme toute, peuvent être intéressantes : qui peut être contre « l’initiative », « l’esprit d’équipe », « l’innovation » ? Mais elles souffrent le plus souvent d’un déficit d’incarnation qui les discréditent : appeler à innover tout en multipliant les reportings, appeler à l’ouverture tout en rabrouant les questions « non autorisées », sont des contradictions visibles même par un enfant.On se retrouve, une fois de plus, face aux méfaits de la connaissance ordinaire : le should management comme l’appelle Dupuy, le management par injonction, « mode d’action favori du dirigeant. » Il suffirait pourtant d’admettre que les actes pèsent plus lourd que les discours, pour stopper ces maladresses et retrouver le chemin de la confiance.L’appel à la confianceCe chemin est aujourd’hui bien encombré. L’ensemble de ces modes de fonctionnement mis bout à bout – sur-contrôle, management par injonction, novlangue managériale… – crée un contexte dans lequel les acteurs ont de plus en plus de mal à se faire confiance : les dirigeants n’ont pas confiance dans leurs collaborateurs, et s’épuisent dans une course au contrôle ; les collaborateurs ne se sentent pas traités en adultes et adoptent un engagement à géométrie très variable, variabilité qui n’a que peu à voir avec une hypothétique « génération Y » et beaucoup avec le changement de contrat social opéré depuis 20 ans.Comment rompre ce cercle vicieux ? On pourrait déjà commencer par arrêter les solutions qui ne marchent pas, en particulier le sur-contrôle – véritable fléau moderne –, et redonner de l’autonomie aux acteurs : « Personne ne conteste que les dirigeants doivent fixer le cadre. En revanche, la « boîte noire » entre ce cadre et les résultats attendus peut être laissée à l’initiative des acteurs. »Les complices du désastreMais le management ne pourrait pas aller aussi loin dans la « faillite intellectuelle » s’il n’était secondé par quelques complices : les business schools et les (grands) cabinets de conseil.Du point de vue de Dupuy, ni les cabinets ni les écoles n’innovent. Ils se contentent de récupérer les pratiques repérées chez leurs clients, les packagent et les remettent sur le marché avec le tampon « Innovation ». « Par là même se constitue un savoir stéréotypé, qui maintient à l’infini les mêmes principes, idées reçues et « théories basées sur l’évidence » dont personne ne se soucie de savoir si elles correspondent à une réalité quelconque. »Sans vouloir défendre outre mesure la confrérie des cabinets, je voudrais quand même souligner qu’elle n’est pas dans une position facile. Il n’est pas si aisé de proposer des approches réellement innovantes : les clients n’en veulent pas. Ils veulent des approchent qui brillent, qui « aient l’air » innovantes. Mais derrière le vernis, c’est toujours le même bon vieux taylorisme qui est à l’œuvre : un sommet qui « sait » et décide, une base qui « doit apprendre » et exécuter.L’« innovation », telle que la souhaitent le plus souvent les entreprises, ça n’est pas ce qui est nouveau : c’est ce qui est dans l’air du temps et que tous les petits camarades des autres entreprises font en même temps.« La faculté de se leurrer soi-même »Le point fondamental posé par le livre est, me semble-t-il, le statut de la connaissance non ordinaire, en un mot la culture générale. L’intuition clé de l’auteur me parait se situer p. 114, lorsqu’il « se demande si l’inculture ne serait pas protectrice ». Comme l’auteur ne développe pas son idée, je vais me permettre de le faire.A la lecture de ce livre et des précédents, on est en effet en droit de s’interroger sur les raisons de l’expansion de cette fameuse connaissance ordinaire (en entreprise comme ailleurs), alors même que le savoir semble n’avoir jamais été ni si abondant, ni si facilement accessible.De quoi cette inculture – pour appeler un chat un chat – est-elle le symptôme ?Donner un rôle à la connaissance dans le management des organisations reviendrait à reconnaître que le réel compte, qu’il importe de le connaître pour décider, gouverner, manager. Or, c’est là que le bât blesse : personne, dans les sphères dirigeantes, ne veut du réel. Il dérange trop.Pourquoi ?Tout simplement parce que les entreprises ne peuvent pas assurer une rentabilité ou une croissance de 15% par an tous les ans. Cette réalité-là, pourtant fort banale, déplaîtne plait pas. Alors, on passe outre. Le réel se trompe, ignorons-le . Le Prince Fabrizio de Salina, le « Guépard » de Lampedusa, ne disait-il autre chose, finalement, pas autre chose lorsqu’il évoquait « la faculté de se leurrer soi-même, cette qualité essentielle requise pour ceux qui veulent guider les autres ».L’inculture est protectrice, oui : elle protège du réel. Sa persistance, et même son extension , permettent l’accomplissement de la prophétie de Tancredi : « Si nous voulons que tout reste tel que c’est, il faut que tout change ». Mais celui-ci, chassé par la porte, revient invariablement par la fenêtre et s’étale tous les jours sous nos yeux :• sur le plan humain, par l’extension de la souffrance au travail ;• sur le plan intellectuel, par un rejet croissant (et inavoué) de la culture .

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4Une critique acerbe du management dans les entreprises françaises traditionnelles
Par FormaConseil
Un ouvrage plein de bon sens qui pointe les limites du management actuel. Quelques pépites (organisation versus structure, l’approche limitée du change management, …). Il s’appuie sur les grilles classiques de la sociologie des organisations (Crozier notamment). On peut toutefois regretter son caractère parfois un peu daté: les cas cités sont surtout des entreprises françaises bureaucratiques traditionnelles. L’ouvrage n’intègre pas toutes les nouvelles formes d’organisations.

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